Resposta ao GBOEX (2)

Na primeira parte, avisei que iria dividir a resposta à nota de esclarecimento do Renk em duas: “uma sobre o GBOEX e outra sobre os ataques pessoais, as mentiras deslavadas que ele, Renk, vem repetindo desde os tempos em que era gerente da filial de Santa Maria e corria o interior RS repetindo os mesmos chavões que hoje utiliza para tentar esconder a realidade que aflora todos os dias, com irados pedidos de exclusão”.

Vou aproveitar para fazer uma retrospectiva sobre a minha participação no GBOEX para um melhor entendimento da minha relação com esta gente que comanda o GBOEX, depois que o Iese se afastou, em 1997.

No final de 1989, fui convidado por um colega de turma para reformular o sistema de comunicações do GBOEX, atividade que já exercia nas maiores empresas e bancos do RS. Este mesmo colega convidou o Lima Dias para assessorá-lo na reestruturação administrativa que estava empenhado. Os três tinham passado, em épocas diferentes, pelo curso de pós-graduação em Administração da UFRGS.

Ao longo dos anos 90 comecei a observar o dia-a-dia do GBOEX com a visão de consultor organizacional, para montar um moderno sistema de comunicações. Logo deu para ver que no GBOEX existia um que mandava e que os demais seguiam as suas determinações sem a mínima participação no processo decisório. E digo que viviam felizes porque o que mandava, mandava e se sentia feliz e os demais obedeciam, sem discutir, e se sentiam, também, felizes porque ganhavam um salário que não ganhariam em outro lugar para servirem de coadjuvantes de um só protagonista.

Meu trabalho exigia definições sobre propostas de mudanças e logo fui me posicionando junto ao Iese porque era o único que decidia. Diretores, a quem eu buscava definições em sua área, sugeriam que eu fosse perguntar direto para o Iese. E assim foi que eu só tratava com o Iese porque os demais não decidiam absolutamente nada e nem faziam questão de decidir. O Iese, pelo seu lado, se sentia no isolamento do poder, ou seja, não tinha com quem trocar ideias. Seus diretores não passavam de cumpridores de rotinas e de ordens que ele lhes dava. Nunca vi um diretor ou conselheiro contrariar uma decisão do Iese ou ponderar sobre determinação dada. Eu era o único que dava opiniões, argumentando diante de uma decisão equivocada. E o Iese me ouvia. E isso começou a criar uma ciumeira, mas a polarização começou mesmo com o Lima Dias que logo foi indicado pelo Iese para o Conselho Deliberativo (tudo no GBOEX só acontecia com a benção do Iese). Porque este ambicionava o lugar do Iese quando resolvesse se aposentar. E, diga-se, era o único que tinha estudado para isso.

Lá por 1993, Lima Dias presidia o Conselho Deliberativo e montou um grupo de trabalho visando implementar um programa de Qualidade. Nesta ocasião eu conversava muito com o Iese sobre novas ferramentas de gestão, em especial, sobre Reengenharia. O Iese, além de esperto, era o único que conhecia o business GBOEX. As mudanças começavam a surgir uma atrás da outra. E mudanças estruturais que implicavam mexidas na estrutura organizacional e demissões. Maquiavélico, ele espalhava que “o Péricles tinha dado a ideia”. Aqui a origem de o Péricles ser, mais tarde, considerado o “inimigo capital”.

Enquanto as ideias que o Péricles dava para o Iese causavam mudanças imediatas, os estudos do grupo de Qualidade do presidente do Conselho não saiam do papel. A razão? Muito simples: a aplicação de ferramentas de gestão como Qualidade e Reengenharia depende do conhecimento do negócio e do poder para mudar. E o Iese tinha os dois e o Lima Dias não entendia do business e não tinha poder algum, aliás, poder ele tinha, como presidente do CD, mas não o exercia porque todos se submetiam ao poder do chefão.

E no dia-a-dia eu via absurdos que poderiam ser resolvidos com recursos modernos como a terceirização de atividade-meio para potencializar o foco na atividade-fim. Via absurdos, gerava uma alternativa que reduzisse custos e aumentasse a qualidade e apresentava ao Iese. E assim fui contratado para uma série de serviços.

Voltemos ao que o Renk gosta de alardear, visando me desqualificar pelas verdades que venho publicando sobre o GBOEX (e que ele não tem como contestar). Na já mencionada carta aos associados ele repetiu que “Convém lembrar que a sua íntima ligação de negócios com administrações passadas, de 1994 a 1999, rendeu-lhes cerca de R$ 1.664.626,94, correspondente hoje a R$ 5.920.000,00, de acordo com o índice IGP-M”.

Considerando que o Renk sempre foi tido como de segundo escalão dentro do MLD, o grupo que comanda o GBOEX desde os anos 80, um “pau mandado”, homem de confiança dos que mandavam (e que começaram a se mandar diante do agravamento da situação), vou detalhar o que ele vem repetindo mecanicamente sempre que o mandavam “cair de pau” em cima do Péricles. Vou tentar, mesmo sabendo da dificuldade de ele entender por uma série de razões que não vem ao caso nomear. Mas vamos lá:

Sobre o faturamento no período de 1994-1999. Vou colar o que eles informaram ao MPF quando tentaram justificar a acusação que fiz sobre perdas patrimoniais e que acabou no relatório em que qualificou a atuação deles no GBOEX como a causadora das atuais dificuldades devido à “má gerência administrativa”.

  

Telecomunicações

Em 1994, propus a terceirização do sistema de comunicações, dada a experiência adquirida em contratos com bancos e indústrias de grande porte. Gerência, operação e manutenção com pessoal especializado. Engenheiros, técnicos e telefonistas.

A segunda coluna lista o faturamento da TELEDATA com um contrato de terceirização do sistema de comunicações (telefonia, telex, comunicação de dados) envolvendo o fornecimento de material e mão de obra para implantação, manutenção, remanejamentos e operação.

Do total anual, 37% são material aplicado nas obras (redes de cabos para telefonia e dados). Vou discriminar, sem considerar os materiais empregados, para o valor mensal previsto no contrato para jan/1995 (R$ 6.131,00), visto que este pessoal sai direto do quartel para dirigir o GBOEX e desconhece os custos incidentes na prestação de serviço. Supervisão envolve o gerenciamento dos trabalhos, contato com usuário, documentação. Operação: três telefonistas em tempo integral. Manutenção: técnico e auxiliar. E mais: vale transporte, auxílio refeição, assistência médica, telefonistas e técnicos substitutos nos impedimentos dos titulares, férias, 13º salário e demais encargos sociais.

CALOTE

O que o Renk não considerou aqui foi o calote que me deram. Quando foi encerrado o contrato apresentei as pendências que envolviam os técnicos extras empregados e reajustes previstos na legislação e que não tinham sido considerados, conforme previa o contrato.

Mesmo reconhecidos por uma comissão que avaliou as pendências, tentaram condicionar o pagamento a assinatura de uma carta na qual eu deveria reconhecer que as críticas que eu fazia à forma como administravam o GBOEX eram “fruto da raiva e da frustração de minhas expectativas” o que, obviamente, rejeitei. Abaixo, a minuta que me foi encaminhada pelo VP/CD coronel Carús e que depois, na tentativa de resolver o impasse, foi emendada pelo próprio presidente do CD, coronel Xavier, como pode ser visto.

Em suma: reconheceram a dívida, mas não pagam o que já paguei: funcionário, encargos trabalhistas, impostos, fornecedores.

Serviços gráficos

A impressão de revistas, informativos, mala direta e carnês que envolvam grandes tiragens e exijam qualidade demandam equipes de profissionais qualificados, impressoras diferenciadas (e caras) e uma série de atividades que passam pela postagem e vão até o monitoramento do processo (follow up). Caso típico de terceirização.

Na segunda coluna consta o faturamento feito com a Revista do GBOEX, com carnês de cobrança e com emissão de mala direta.

A Revista do GBOEX

Circulava um informativo para os sócios com uma tiragem de uns dez mil exemplares. Impresso no GBOEX, de péssima qualidade e eivado de erros de português. Um diretor, a cada nova edição, marcava os erros de ortografia e comentava com o Iese. Um dia, diante deste comentário, eu desafiei o Iese: eu faria uma revista pelo mesmo preço que eles pagavam por “aquela porcaria”. E mostrei um modelo que havia encomendado de uma agência de publicidade que me assistia. Resultado: fui contratado para seis edições com tiragem de 10 mil exemplares.

Montei uma equipe com jornalista e fotógrafo de primeira linha, agência de publicidade para editoria e artes e negociei a impressão com uma gráfica, também, de primeira linha. Saliente-se que a edição envolvia viagens da equipe com custeio de todas as despesas com passagens, hospedagens e demais despesas.

A empolgação com a prova da primeira edição foi tal que decidiram ampliar edição para 100 mil exemplares, para uma distribuição para todo o quadro social. Pergunta-se: para essa quantidade o preço não seria menor? Sim, mas desde que planejado, pois em uma das edições fui convocado pelo diretor que respondia pela ausência do presidente que me comunicou que a edição que já estava no prelo deveria ser reduzida pela metade (cinco mil) “por ordem do Conselho”, ou seja, nem o número mínimo acertado estava seguro.

A Revista estabeleceu um eficiente canal de comunicação através do qual os sócios buscam informações sobre a situação social, informam alterações de endereço, atualizam suas declarações de beneficiários e recebiam informações sobre produtos e sobre a situação do GBOEX. No curto espaço em que foi publicada e sem maior esforço gerou 1500 novas propostas de sócio e 500 propostas de seguro auto.

Quem fizer uma avaliação da gestão deste pessoal vai notar o amadorismo imperante e a falta de comprometimento com o futuro do GBOEX. O horizonte deste pessoal era o tempo estimado de sua permanência na entidade que não chegava a dez anos.

Carnês de Cobrança

Um quarto da arrecadação do GBOEX é feita através de carnês de cobrança. Na emissão destes carnês estava a origem do alto grau de inadimplência e de todos os problemas decorrentes: atrasos, erros, reclamações. Propus a terceirização e participei da concorrência feita. O GBOEX fornecia os arquivos e recebia os carnês para postagem, sem qualquer envolvimento de pessoal ou equipamentos no processo. Resultado: queda na inadimplência e redução de custos.

Os preços cobrados eram seguidamente cotejados com os de mercado porque seria uma vitória conseguir “ralar o Péricles”, descartando-o por um concorrente. Mas não conseguiam.

Esta a verdade sobre os meus “negócios com administrações passadas, de 1994 a 1999”. Esclareça-se que estas “administrações passadas” eram comandadas pelo mesmo grupo, o MLD. O Conselho foi presidido pelo Lima Dias e o Xavier (e que poderiam ter vetado qualquer negócio que não fosse bom para o GBOEX), os líderes desta campanha difamatória contra o Péricles e que o Renk deu continuidade pela absoluta falta de argumentos para rebater minhas acusações sobre a gestão lesiva do patrimônio do GBOEX.

Que o Renk conteste o que aqui registrei. O que não mais aceitarei são as mesmas mentiras deslavadas que, volta e meia, espalha entre os associados. Pela absoluta falta de argumentos para contestar as denúncias que faço sobre a lesiva gestão do patrimônio do GBOEX.